越來越火的幼小銜接，怎樣才能真的火？

　　文|馮瑋

　　80年代，6歲的孩子大多在學前班學珠心算或背幾首唐詩；30年過去，曾經(jīng)苦練珠心算的學生已為父母，而他們大多選擇讓孩子放棄幼兒園大班，轉(zhuǎn)去學幼小銜接。

　　優(yōu)質(zhì)幼兒園一席難求，進入小學又怕落于人后，適齡兒童在銜接階段對知識與能力的需求，滋生了這片市場的可能。

　　近些年幼小銜接課程教培市場看似漸入佳境，但仍舊面對著市場混亂、教研匱乏、生源只能留存一年等問題。

　　身處其中，托馬斯學習館也在嘗試以直營+加盟，線上+線下，托管+少兒英語的方式，從標準化建立、產(chǎn)業(yè)鏈延展等層面突破瓶頸。

　　面對尚處萌芽的市場，需要托馬斯等入局者去探索的，仍有很多。

　　三招破解“一錘子買賣”

　　北京的一些小學附近，常有私人開設(shè)的幼小銜接輔導班出現(xiàn)小區(qū)里，也有知名的培訓機構(gòu)在周圍推出幼小銜接課程。

　　（托馬斯學習館英語O2O教室）

　　近幾年幼小銜接市場火爆異常，深挖原因，一句家長的話乍聽心酸，卻也點明這片紅海出現(xiàn)的必然：“我只能拉著我的孩子搶跑?！?/p>

　　由此印證這片市場的可能。

　　隨著小作坊、K12培訓機構(gòu)、類似托馬斯這樣以幼小銜接為主營業(yè)務之一的入局者把市場越炒越熱，行業(yè)問題亦隨之凸顯：

　　由于幼小銜接一般只有一年課程，將之認定為“一錘子買賣”的機構(gòu)大多只重營銷而非服務，故市場大多數(shù)機構(gòu)存在著經(jīng)營模式不正規(guī)、缺乏教研教學體系、選址隨意、優(yōu)質(zhì)教師欠缺等情況。

　　這些是擺在整個市場面前的問題，每一個入局者都無法規(guī)避，此時托馬斯學習館則選擇以三方面去嘗試突破：

　　首先，將“一錘子買賣”延長。

　　托馬斯把原始的主營業(yè)務幼小銜接改為入口，為幼兒及青少英語課程做導流，一方面提升教室使用率，另一方面也補足產(chǎn)品線延長了產(chǎn)品周期。

　　“借由幼小銜接課程，也能在一定程度降低幼少英語的招生成本?！?托馬斯教育集團創(chuàng)始人、董事長張振華如是說道：“少兒英語的消課難是其痛點之一，幼小銜接課程也能在一定程度上補足短板?！?/p>

　　（托馬斯學習館英語秀舞臺）

　　其次，健全課程體系。

　　隨著業(yè)務延伸，托馬斯的課程體系也相應補足，目前的課程為幼兒英語-幼小銜接-少兒英語三方面，整體覆蓋3-15歲學員。

　　（托馬斯學習館幼小銜接師生見面會）

　　在授課場景上，目前托馬斯英語共推出線下課堂、1對1在線外教、E-learning學習平臺三種形式，形成托馬斯教育3.0教學閉環(huán)，其中：

　　線下課堂為小班制，由8-12個孩子構(gòu)成，教師主要負責完成大綱教學及解答重難點等內(nèi)容。

　　在課程方面，托馬斯的教學和課程設(shè)計考慮到了孩子的近期、中期和遠期發(fā)展，有一套經(jīng)過7年探索形成的體系和標準，首要保證一年后讓學員在進入小學時在五個方面做好銜接。

　　內(nèi)容上包含中英雙語學習在內(nèi)的語言、數(shù)理思維、素質(zhì)培養(yǎng)、品德培養(yǎng)、社會活動課程五大類12科。

　　1對1在線外教作為其語言輸出平臺，結(jié)合市場需求，托馬斯分別在歐美及菲律賓成立兩個外教基地，負責線上課程的教學工作。

　　托馬斯方面也表示，雖然看好在線小班的風口，但區(qū)別于純在線教育機構(gòu)的布局模式，目前托馬斯在線外教課主要關(guān)注語言表達輸出，做到與線下教學同步，故短期內(nèi)還會堅持1對1模式。

　　E-learing是人機交互系統(tǒng)，可幫助學生完成預習、復習及課后練習等內(nèi)容，該系統(tǒng)主要面向幼小銜接及少兒英語課程學員開放。

　　基于此，托馬斯形成了線上+線下，幼兒英語+幼小銜接+少兒英語的“打包”產(chǎn)業(yè)格局。

　　最后，將標準化產(chǎn)品進行復制。

　　托馬斯選擇以直營校為試驗田，將教研、教師及課程進行多輪梳理后形成模板向分校進行標準化輸出，進而在市場中搶占優(yōu)勢。

　　隨著最初幾年直營校模式的基本跑通，2014年托馬斯成立品牌部并在2015年正式開始加盟校擴張。

　　目前托馬斯的直營與加盟校區(qū)共有400所。

　　“當然，這套標準化的內(nèi)容也幫助我們在等一個機會，”張振華分析：“無論是公立園還是民辦園，幼小銜接的課程或許都會成為其未來需要開發(fā)的內(nèi)容之一，彼時托馬斯作為社會服務被引入，也會成為我們的新商機。”

　　無可避免，也曾遇到麻煩

　　張振華透露加盟校運營九至十八個月就可實現(xiàn)盈利， 一些校區(qū)沒有實現(xiàn)盈余的原因主要為成立時間較短沒有覆蓋成本、投資人內(nèi)部矛盾以及一些其他特殊情況。

　　而在平均每年150所分校的增長中，張振華也坦言“的確很難去100%地管控分校?！?/p>

　　“也是吃過虧的。”張振華回憶，在最早的加盟校中，曾遇到分校選址在停車場或者是居民樓的7層，這些分校最終都沒有順利運營，但也是這些實例讓托馬斯在關(guān)注政策的基礎(chǔ)上不斷快速完善其監(jiān)管條款：

　　在教研方面，托馬斯以全國統(tǒng)一教學大綱為主，要求分校完全依照大綱內(nèi)容，精確到每分鐘的動作和教學內(nèi)容，以保證教學質(zhì)量的管控。

　　在教師層面，托馬斯全程自費推出全國師訓，若有英文發(fā)音不標準、無法標準化完成教學大綱的教師，會直接退回分校。

　　在運營層面，托馬斯的運營團隊會在市場、招生、服務、團隊管理、員工心態(tài)方面去管控分校。

　　在城市擴張中，托馬斯方面也發(fā)現(xiàn)一到六線城市對幼小銜接課程的關(guān)注度都在不斷升溫，除一線城市外，山東、河南這類教育大省對低齡教學的關(guān)注度明顯更突出。

　　“創(chuàng)業(yè)之初我們用了十個月把中國市場走了一圈，我們發(fā)現(xiàn)市場真的很大，可每個細分領(lǐng)域都已經(jīng)有了成熟的公司，真的很難。”

　　“于是我們把幼小銜接這個在當時很小的領(lǐng)域作為立足點，現(xiàn)在來看，它也算是讓我們站住了。”（多知網(wǎng) 馮瑋）