不走出北京，高思教育如何抵達大半個中國

　　文|黎珊

　　2019年4月18日，高思教育創(chuàng)始人兼CEO須佶成在發(fā)布會舞臺上說到：“不會在北京以外的地方開設(shè)學?！保_下是來自從各地慕名而來的教育機構(gòu)校長，話音剛落，一陣掌鳴雀躍。在此之前，高思“不在異地開校區(qū)”的想法總會時不時被行業(yè)談起，但須佶成從來沒有正式對外宣布過。

　　校長們歡呼，高思“心里的一塊石頭”也落了地——未來的路會很堅定。

　　2019年以前，高思總在埋頭探索，現(xiàn)在未來的方向很明確：從創(chuàng)業(yè)之初的2C到2B，再到S2B2C，高思要成長為S（S：supplier是供貨商;B：business是商家負責分銷業(yè)務(wù);C：customer是客戶也是采購商）。

　　在K12領(lǐng)域中，高思是一個特別的存在。在課外培訓市場都在為擴張而跑馬圈地的時候，高思選擇了一條“曲線救國”的道路。

　　回顧高思的發(fā)展歷程，異地擴張從沒被寫在日程上。“越跑得快，越不想去外地?！表氋コ烧f。

　　(高思教育創(chuàng)始人兼CEO須佶成)

　　高思的基因

　　2009年高思教育成立，2010年初剛剛開展培訓業(yè)務(wù)，隨之而來的2011、2012年中國K12市場進入高速發(fā)展期，各機構(gòu)爭相跑馬圈地，異地擴張的步伐此起彼伏。

　　此時高思剛從海淀黃莊起步，須佶成感嘆自己是挺幸運的：“這個地方人才有優(yōu)勢，教學氛圍好，有好的學生、好的家長、好的環(huán)境，在黃莊做教育在某種程度上是有紅利的?！?/p>

　　怎么用紅利影響更多的人？——這是須佶成一直在思考的問題。走出北京，來到廣州，須佶成站在滿是培訓機構(gòu)的華晟大廈里，眼前是密密麻麻寫滿教培品牌的樓層目錄，須佶成的直觀感受是：“把高思的名字加上去，我覺得沒勁?！?/p>

　　成為全世界服務(wù)學生最多的教育企業(yè)——這是高思的愿景，要達成需要有不同于當下市場的做法：創(chuàng)業(yè)第一年公開出版高思學校數(shù)學課本，第二年公開出版大語文教材，拉開了全學科課程向行業(yè)分享。

　　“我們不怕這些東西被公開是因為我們核心競爭力是研發(fā)的能力，而不是研發(fā)出來的結(jié)果?！?/p>

　　而為了進一步聚合教研和教師培訓的能力，早在2012年，剛剛成立2年多的一次高思高會議上，須佶成迎來了一次艱難的抉擇——要不要將團隊都聚集在一起，搬進未來的高思大樓？

　　此時被討論的這棟大樓，只有一個水泥框架，快要廢棄了，租下大樓，外立面墻體要自己修，水電要自己通，空調(diào)，暖氣，消防都要自己弄。

　　大家是否要那么早在中關(guān)村修建自己的一個基地，須佶成組織團隊投票：強烈同意打3分，勉強同意打2分，不同意打1分，如果最后平均分不到2分，那就別租了。

　　投票結(jié)果：除了須佶成，所有人投了3分。“當時我是保守的，因為考慮到資金不夠的問題?！?/p>

　　要付出的代價是什么？需花費開班20個教學點的資金。“辦學校不開設(shè)教學點，把人都集中起來在后臺搞研發(fā)，一般學校絕對不可能這樣做。其實當時也沒有想明白，都是憑著對中關(guān)村這塊土地的理想和情懷，建立了高思大廈這個基地。其實這能看出來，后來高思在2014年選擇to B路線的時候，是有企業(yè)發(fā)展基因的原因的，高思基因上就不是一個典型培訓學校。”

　　實際上，新建設(shè)的高思大樓位置十分有利，周邊高校云集：往北一公里是清華大學，往西不到兩公里是北京大學，往南50米是北航，樓下就是地質(zhì)大學，往東800米是學苑路（學院橋）。

　　須佶成覺得大樓最大的優(yōu)勢是——學生過來方便。“不是來上課的學生，是高校過來的學生，這棟大樓能吸引人才。做教研需要很多人做不同科目、年級，各層次產(chǎn)品教研、教學、培訓，很需要人才。”

　　在高思大樓里，教研能力隨著人的聚合開始產(chǎn)生效應。

　　沒什么動力做異地擴張的高思要尋求差異化的打法，進行自我突破——“要把to B變成商業(yè)模式，變成產(chǎn)品?！?/p>

　　我們發(fā)現(xiàn)我們的行業(yè)伙伴們不僅僅需要教材，他們更多的需要課件素材、需要題庫、需要備課筆記。2014年高思開始分享教學資料，“合作模式非常簡單，合作伙伴是拿著硬盤到我們的服務(wù)器上拷貝，派人到高思大廈和高思團隊一起工作4-6個月，我們手把手的帶他們，教他們怎么做教研，怎么去培訓大學生”

　　這一年，互聯(lián)網(wǎng)進入教育行業(yè)元年，拷貝和互聯(lián)網(wǎng)比起來顯得老土且效率低下。教材to B在行業(yè)內(nèi)一直有，高思不是最早做教學產(chǎn)品to B的，但是高思是最早把to B線上化的。

　　作為一個在北京具有競爭力的K12課外輔導品牌，高思2B不具備優(yōu)勢，首先就體現(xiàn)在品牌屬性上。會不會來自家門口開一家——不少機構(gòu)會有現(xiàn)實的考慮。

　　B端業(yè)務(wù)需要成為一個獨立的品牌，“愛學習”應運而生。

　　to B有五年的黃金期

　　2014年一年的試錯經(jīng)驗總結(jié)了出來：教研和教學的咨詢不能成為商業(yè)模式。因為模式太重且線下效果有很大衰減，“大家到高思培訓完后，再回去培訓老師，老師再去課堂上講。鏈條太長了，一定要搬到線上去?！?/span>

　　在2015年春天，高思從鄭州到下面縣城選了20家學校，啟動了互聯(lián)網(wǎng)+教學的平臺賦能實踐。

　　2015年8月，高思正式向行業(yè)推出了愛學習平臺。從此高思從2C模式轉(zhuǎn)型成為了S2b2c模式，雖然在北京高思的C端業(yè)務(wù)還在不斷擴大，但在戰(zhàn)略層面，C端業(yè)務(wù)不過是高思創(chuàng)業(yè)時的立身之本，對于未來，高思的C端業(yè)務(wù)是其B端平臺愛學習的研發(fā)和實踐基地。

　　把中關(guān)村的優(yōu)質(zhì)的教育資源，包括課程、老師帶到當?shù)?，讓遠在一個偏遠農(nóng)業(yè)小鎮(zhèn)上的孩子可以和中關(guān)村孩子一樣享受著優(yōu)質(zhì)的課程和教育資源——這并不是一件容易的事。

　　“1%的希望都要100%的努力去搞定”這是愛學習的常態(tài)，也是須佶成選擇李川作為愛學習CEO的理由，李川有多拼，在高思負責教研業(yè)務(wù)時，他的團隊考勤記錄是9：00-58：00，意味著9點上班，下班時間卻是到了第三天?！八浅＞哂型黄凭窈蛨远ㄐ拍畹娜?，最猛。”須佶成表示。

　　作為愛學習的CEO，李川接手的互聯(lián)網(wǎng)+教育的2B業(yè)務(wù)有大量的問題要解決：首要問題是解決個性化。

　　K12需求從場景中生長出來，全國有著千人千面的場景需求。從C端業(yè)務(wù)來看，做好學生分層，產(chǎn)品基本都能匹配。

　　但作為B端供給者，首先，需要解決本地化解決教材版本的問題，初中的版本難題最為突出，全國有160個考區(qū)，80%教材版本都是標準的，但本地化的顆粒度非常小。

　　其次，B端用戶很難劃的那么精準。C端的用戶比較清楚，家長是決策者，孩子是學習者，但B端到底誰說了算，“可能都不一定說的明白，能做決定的人不見得能落地，能保證落地的人不一定真想落地，真想落地的人又不一定能控制每個老師。每個老師都有不同的需求?！?/p>

　　目前，愛學習平臺3.0版本對教材版本問題已經(jīng)提供了很多解決方案，研發(fā)了教輔式的教材，去真正解決本地化的問題。在進度、課次、難度、真題方案解決，對于差異化問題還可以進行定制。

　　一線城市和六線打法、不同區(qū)域都不一樣?！靶枨笫巧L出來——我對需求沒有預設(shè)?！表氋コ烧f，高思會對基本的教育理念進行集中培訓，然后機構(gòu)做，有問題我們支撐。

　　曾經(jīng)的高思是B，現(xiàn)在的高思是S，愛學習在集團業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位最高。

　　對于通過新開培訓學校做異地擴張，高思沒有太多興趣。高思希望“服務(wù)全國更多的學生”愿景也決定了多開直營學校并不是一個好的路徑。

　　許多校長來自大家都曾不知道的小地方都在使用愛學習——這件事本身就有意義。

　　選擇合作學校，高思看重學校的組織能力和突破的決心，從人數(shù)規(guī)模上沒有特別嚴格的限制?！耙驗榇蟮臋C構(gòu)未必都是好的客戶，小的機構(gòu)未必是不好的客戶。從客觀事實結(jié)果來說，還是和機構(gòu)的特性有關(guān)系，與和組織有關(guān)系，當然和校長關(guān)系很大?！?/p>

　　有的校長把所有兼職老師全都換成全職了，當然也面臨很多阻力，但轉(zhuǎn)完后成長也很快。

　　B端供給不足。

　　在過去的10年中，地方培訓學校的課程體系普遍缺失，不太有體量的機構(gòu)主要靠一線老師在小升初、中高考階段滿足是湊“剛需點”，之前的機構(gòu)靠市場和運營驅(qū)動，什么最剛需就先做什么，有剛需學段，有名師、有一線老師就能經(jīng)營。

　　在市場運營中有優(yōu)勢的人才很難想到要做系統(tǒng)研發(fā)，他并不具備大規(guī)模系統(tǒng)性研發(fā)的素質(zhì)和能力，但隨著機構(gòu)發(fā)展到一定階段后，隨著K12巨頭下沉，越來越多機構(gòu)開始認識到標準化的產(chǎn)品體系的重要性。同時，公立校老師慢慢不讓用，市場對產(chǎn)品、體系需求越來越大。

　　因此to B的企業(yè)也會越來越多。

　　一二線城市過去幾年發(fā)展的很快，三-六線呈現(xiàn)遞延周期。這樣C端發(fā)展的快，正好B端需求更強。全國有3000個縣市，所有的機構(gòu)都存在課程和老師的需求，而且現(xiàn)在合作模式的核心點是“能夠幫到他們，成就這些學?！保?/p>

　　遞延效應起碼還有五年，這五年也是做B端的黃金五年。

　　但2B的企業(yè)不會有2C那么多，因為2B更復雜，前期投入更大?！斑@個市場剛剛開始，所以有很大的空間。”須佶成說。

　　備戰(zhàn)OMO終局

　　在S2B2C的模式中，整個高思團隊都堅信OMO（Online-Merge-Offline）是未來教育發(fā)展制勝的關(guān)鍵，只是目前的具體產(chǎn)品形態(tài)和教學模式還不夠清晰，大家都在探索之中。

　　須佶成分析，學習場景有四個基本的因素：地域、年級、學科、層次。K12的客戶需求場景尤為復雜——K12大多都有比較強的地域需求，全國各地情況不一。

　　一些產(chǎn)品，如少兒英語和低幼的數(shù)理思維天然適合純在線模式，沒有地域需求的差異，低年級段的家長也不存在沒有明顯的應試需求，因此解決少兒英語聽說和早期思維開發(fā)比較適合純在線模式。

　　又比如“學霸學生”天生好學，并不需要被激勵。但更多的學生由于缺乏學習成就感，甚至會到負面情感，他們需求通過課堂上老師的互動來完成學習的過程。對于學段，在學前或者小學低年齡段，由于沒有像中高考一樣的目標，家長的需求偏向于對學生能力和素質(zhì)的想象。但隨著學段升高，明確的學習目標壓力逐漸明顯， K12學科便成為課外輔導剛需。

　　地域、年級、學科、層次四個因素形成復雜的學習場景。OMO模式需要為不同需求的用戶搭配不同的場景模式。

　　在不同的需求場景當中，一切都不是最終定局?！昂茈y講在某個需求場景中，哪個模式是最好的，大家都在探索之中。但就像零售一樣，純線上電商能夠占據(jù)的也只是不到20%的份額，教育的比重會更低一些，OMO的市場前景巨大?！?/p>

　　須佶成認為OMO才是K12的終局?！熬€上資源傳播快，線下教育感化慢。線上是以云的形式存在的，線下的教育是以愛的形式存在的。線上科技的基因是0和1組成的代碼，線下的教育的基因是生命對生命的影響?！?OMO取兩者之長，更好的切中更多用戶需求的場景。他堅信這個方向是對的。

　　但OMO的路還很長，眼下產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、服務(wù)體系都是問題，“相信它本源的教育價值有意義，未來也就一定會有商業(yè)價值?！表氋コ烧f。