卓越教育的新一輪突圍

　　文| 黎珊

　　經歷了幾輪潮起潮落，華南區(qū)的老牌K12區(qū)域龍頭卓越教育又開始新一輪的突圍之路。

　　在線教育迅速發(fā)展，民促法落地，全國連鎖型品牌對三四線城市加深滲透——老品牌卓越如今身處的外部環(huán)境早已發(fā)生了翻天覆地的變化。曾經經歷了教培行業(yè)的草莽時代、應對了幾次“減負”潮的卓越，在新的市場環(huán)境下，卓越正在籌謀新一輪改變。

　　2017年，在成立20周年的時間點，卓越定下了“向未來生長”的戰(zhàn)略。不管是內部組織架構，還是外部產業(yè)鏈都有了新的布局。

　　而關于卓越教育的故事，則始于20年前一次偶然的契機。這時，培訓機構還可以聘用公立校作為兼職老師進行授課的時候，在南方一所學校租用的一間教室里，三位創(chuàng)業(yè)者從食品行業(yè)跳入教培行業(yè)，開始了新的創(chuàng)業(yè)。

（左起：唐俊膺、唐俊京、周貴）

　廣州“最高”客單價、師資“換血”

　　“我們開著跑車沖進了沙地里。”卓越教育副總裁周貴對筆者說。在食品行業(yè)，唐俊膺、唐俊京、周貴三人經歷了大起大落，置身于“沒完沒了”三角債中，最后關閉了廠房，一齊回廣州。

　　這一年，香港剛剛回歸。一天，在廣州的一家大排檔里，唐氏兄弟和周貴三人聽著香港的故事——香港某補習學校發(fā)展的風生水起，現金流情況好。實際上，當時，教培行業(yè)在大家眼里還是小不起眼的市場，而市場的參與者多是作坊式運營。

　　唐、周三人都出自教師家庭，從小在學校長大，教培行業(yè)正是一個“沒有三角債”的行業(yè)，是否可以一試？

　　1997年，卓越教育誕生，定位初中，針對中等生做補習業(yè)務。唐、周三人在公辦校租用教室，回母校聘請老師。周貴回憶，10月28日拿到辦學許可證，12月2日第一期班開班，做語數外三科的期末復習，推出的產品是50元5次課，用了一個月的時間招到了336個學生。

　　到2002年，創(chuàng)業(yè)的“前債“已經還清，卓越發(fā)展出了30多位老師，每期近2000人次的學生。此時，在初中階段以外，卓越的輔導業(yè)務延伸至高中段。

　　直到2006年，教培行業(yè)迎來了巨大的轉折點。

　　新東方上市了。緊接著，巨人、學大、環(huán)球雅思紛紛融資。此時卓越的營收規(guī)模近2000萬元，每年保持著60-70%的復合增長率。在這樣的背景下，卓越需要新的突破。

　　思慮再三，他們選擇的破局點是——推出高價優(yōu)質的新產品，做差異化競爭。

　　當廣州一般的培訓機構或個人工作坊一個學期的學費是150元時，卓越開出了廣州教培行業(yè)當時的“最高”客單價500元。這500元的課程包含了卓越自己研發(fā)的教材、講義，家長可以享受到定期的家訪服務，每學期卓越給家長開展匯報會。此時，廣州市面上，家長還沒見過這些服務。

　　卓越還聘請了一大批任職過教研室、公立校領導或學科組長等的退休專家，在課堂中巡回全覆蓋聽課，給了家長更多“安全感”。

　　這個時期，廣州每年新增100多家機構，根據《廣州年鑒2007》記載，2006年，廣州市各類民辦學校和其他教育機構1805所。當市面上充斥著不包含教研與服務的“150元”課程時，卓越的“500元”定價并沒有淪為高端小眾產品，卻被家長廣泛接受。

　　所有的創(chuàng)新都伴隨著風險，但回頭來看，這次的改革為卓越后來的“大后臺+若干小前端”奠定了基礎，而且正趕在了產業(yè)升級的前夕，人員結構的整體升級，讓卓越獲得了抵御下一次市場沖擊的機會。

　　“我們給老師更高的工資，也對老師進行了更嚴苛的考核?！敝苜F回憶道。

　　為了支撐被廣州家長普遍認可的服務體系，卓越開始培養(yǎng)自己的專職老師，一支“專職+兼職”的師資隊伍也由此建立起來。老師薪酬根據學生對老師的評價進行調整，所有的老師都需要對學生進行課后服務。

　　期間，卓越開始有意識地降低兼職老師的比例，受到了來自前端的“阻力”——各分校的反饋是，一些兼職老師因無法接受，流失到其他機構。而校區(qū)考慮到眼前的招生問題，不肯使用專職老師上課。

　　這幾年，卓越的復合增長率一直保持在了60%的水平。

　　2008年后，“優(yōu)等生”的輔導市場崛起。曾經定位“中等生”的卓越也開始嘗試改變策略，爭奪“優(yōu)等生”市場。

　　此前，卓越的課程安排是，每周給學生周日上午半天的課程，只鼓勵學生報名薄弱的2-3門學科，同時，推廣上偏向素質教育的親子類、運動類課程……這些在與高強度、全學科的課外輔導產品對比時，似乎并不被家長買單。

　　為了對上“家長的胃口”，卓越做出一點妥協(xié)——將原有的60分鐘課程調整為80分鐘，并增加了分層式教學，推出了提高班、培優(yōu)班、尖子班等班型。

　　有一個小插曲是，卓越的教育理念“培養(yǎng)成功素質，助力國家未來”。而在2017年，卓越成立20周年大會上，把 “成功”二字改回為“卓越”。

　　而把“成功”重新改回“卓越”的背景是，中國高考制度正在發(fā)生自恢復高考后的最大一次變革。根據新高考的方向，卓越重拾素質教育道路，將素質類課程作為核心業(yè)務之一。

    被資本推出廣州

　　如果不是風投找上門，卓越很可能偏安廣州。

　　“A輪融資讓卓越打開了思路，有了更廣闊的視野和企業(yè)管理思路；而B輪融資對卓越提出了更多資本上的要求，讓卓越在各個方面更加規(guī)范。”周貴說。

　　2007年，就在卓越準備大刀闊斧進行“師資改革”的之前，作為騰訊創(chuàng)始人之一的曾李青，在辭去了騰訊COO的職位之后，以德迅投資董事長的身份找到了卓越。

　　彼時，新東方剛上市一年。卓越在廣州保持著40%-50%的增長，是否可以走出廣州，向全國性品牌發(fā)展。走出廣州，去到佛山。走出廣東省，在上海，卓越也是通過收購的方式，向當地注入自己辦學模式的培訓品牌。

　　B輪融資，紅杉資本介入。增速的皮鞭抽打著卓越——增速要達到70%、80%。

　　此時，卓越三位創(chuàng)始人的分工是，唐俊京負責整體運營與教學管理、唐俊膺負責省外市場的開拓、周貴負責深耕廣東市場。

　　區(qū)域教育品牌走向全國，面臨著相似的擴張難題：當地市場容量有限，地域模式異地復制受限，各地教材、考綱、市場差異、用戶情況大有不同。

　　沒有一種模式可以適應每一個市場。

　　唐俊京曾回憶，當初卓越走出去的時候，因為沒有標準化，發(fā)現挑戰(zhàn)非常大，去了一個地方就跟當地的小機構是一樣的，沒有任何優(yōu)勢。

　　“有時候我們走得快了些，但感到質量有欠缺，就會把速度放下來，把質量提高后，再向前走。也有人曾建議我們先把規(guī)模做上去，但是這樣做團隊會感到很不踏實。另外，在創(chuàng)建卓越前，我們三個創(chuàng)始人經歷過失敗，我們對利潤等各方面的追逐會看得輕一些，所以踏踏實實做了10年才開始邁出廣州，不會太急功近利?！碧瓶【┰诮邮懿稍L時說。

    “向未來生長”：內化打磨“大后臺”，外部完善產業(yè)模式

　　“向未來生長”是卓越2018年的戰(zhàn)略。

　　2017年，卓越進行了一些創(chuàng)新嘗試，包括雙師課堂、牛師幫等。在卓越早期業(yè)務形成了三大事業(yè)部（優(yōu)學、英才、全日制）之外，卓越開始思考從“重”向“輕”轉型，并形成了標準化流程，也為To B的平臺輸出做好了準備。

　　當K12領域各區(qū)域不斷加速發(fā)展下，“牛師幫”和“卓越雙師”也許是卓越的第二輪擴張利器。

　　由卓越內部孵化的“牛師幫”是一套在線一對一教學系統(tǒng)，在后端把老師的授課信息都集中在平臺上，把老師推向在前端。

　　牛師幫CEO劉宇聰認為，個性化教育最應該堅持的基本定位是，線上課堂應該區(qū)別于線下并衍生出新的價值，教育機構在線上構建出新的產品形態(tài)，牛師幫將老師及AI助教兩個角色都數據化，貫穿智能選師、課前智能測試、生動的課堂課件到課后智能推題過程。

　　而在線下，卓越也開始了雙師布局，向三四線城市輸出自己的教學系統(tǒng)和內容。但是在策略上并非直營，而是開啟了加盟模式。

　　卓越用雙師的方式向中小機構輸出 “技術+教研+營運”，包括標準化多學科教學、全過程系統(tǒng)學習、多媒體設備互動PK、云端大數據學生測評等服務內容。

　　在對外輸出上，卓越的語數外三科目——卓越大語文、易啟說英語、雙師數學，目前已經開發(fā)出三至九年級課程，課堂上，學生使用智能答題器，大數據云平臺作為支持。

　　外部產業(yè)升級的同時，卓越內部的組織架構也在發(fā)生變化。

　　組織架構更強調扁平化，走“大后臺+若干小前端”路線。大后臺由IT部門負責，搭建主要系統(tǒng)、支援系統(tǒng)、管理系統(tǒng)，信息部門成為若干小前端的沖鋒兵，小前端自成“阿米巴”組織，形成商業(yè)閉環(huán)體系，內部進行招生、教學、服務等轉換。

　　當下，卓越的擴張更多是“內化式”的。在他們口中，常常提到的是“不斷打磨自身產品”、“提高效能”——或許，這些重復的話語正是卓越打磨新競爭力時的關鍵所在。（多知網 黎珊）